Definition:


Der Agile Coach wäre sozusagen in der klassischen Organisationstruktur der Schirmherr über die Einführung eines agilen (Entwicklungs-)Prozesses. Jener ist dazu in der Lage, den Weg für jede Rolle im agilen Prozess zu bereiten. Er leitet die ersten Schritte an und definiert Werkzeuge, Rollen und Verbindungen zwischen den Rollen. Damit initiiert er den Kern der neuen Unternehmenskultur. Für ein klares Verständnis definiert der Agile Coach auch die Begrifflichkeiten für alle Ansprechpartner/-innen im Unternehmen. Im weiteren Verlauf der Prozessintegration steht dieser als Berater und Mentor für alle Rollen zur Verfügung. Er hilft bei der Verbesserung von den jeweiligen Arbeitsweisen und -techniken. Er bringt in den Menschen die geistige Fähigkeit hervor, das eigene Umfeld und vorrangig sich selbst zu erkennen und stetig weiterzuentwickeln.
 


 

  • Jemand, der agile Praktiken und Prinzipien samt ihres vollen Umfangs schätzt und Teams helfen kann, diese ebenfalls zu schätzen
  • Jemand, der sich mit organisationsweiten Blockaden und Hindernissen auseinander gesetzt hat und währenddessen ein Coach für Manager und andere vielleicht nur indirekt betroffene Mitarbeiter wurde
  • Jemand, der Führungskräften jeder Unternehmensebene die Vorteile agiler Produktion erklären kann
  • Jemand, der die Ideen von professioneller Moderation, Coaching, Konfliktmanagement, Mediation und mehr einsetzt, um Teams zu Hochleistungsteams zu machen

[1] KAI SIMONS - Agile Coaching & Management


 

Aufgaben / Kompetenzen:


  • Schulen der Key-Stakeholder - Ergänzung aus dem SAFe 4.0 Framework (SPC als Agile Coach)
  • Mediator zwischen den Rollen (nicht die Inhaltsebene des Projekts, sonderen auf prozess- und rollenbildender Ebene)
  • Prozessentwicklung und -überwachung
  • Coaching von den Rollen, aber auch den TEAM-Mitgliedern
  • Auflösen von Blockaden in der Phase der Prozessimplementierung
  • Rollen vor unkontrollierten Störungen schützen
  • Vorbereiten von Meetings und bereitstellen von Ressourcen zum Prozessverständnis

 

Ansprechpartner / Schnittstellen:


 

Besondere Verantwortung:


  • Eine für das Unternehmen passende Form der agilen Unternehmenskultur im Unternehmen ausbreiten und etablieren
  • Lehren des agilen "Mind"-Sets zur Förderung der agilen Zusammenarbeit
  • "Türöffner" für neue unternehmensverändernde Maßnahmen
  • Menschen motivieren, den Prozess zu leben und zu verbessern
  • Coachings auf Prozess- und zwischenmenschlichen Ebenen
  • Rollen vor falschen und fremden Eingriffen schützen
  • Übernahme der SCRUM-Master Tätigkeiten bis der SCRUM-Master sich in die Rolle eingelebt hat

 

Ein Einblick in die Arbeit eines "Agile Coach":


Man stelle sich vor, man hat eine Idee über eine Reise. Man weiß so ungefähr in welches Land man möchte und vielleicht auch noch, welche Städte man besuchen möchte. Selbst ist man in diesem Land noch nicht gewesen, aber man hat schon so einiges davon gehört. Der ein oder andere wird diese Form der Erfahrung mit Sicherheit schon einmal erlebt haben.

Je nach Typus wird auch der ein oder andere sich denken: "Kein Problem, ich mache mich einfach selber auf die Reise und schaue mal wie ich mich so durchschlage". Eine andere Entscheidung wäre es, sich einen "Guide", also einen erfahrenen Menschen an seine Seite zu holen, um sich sicher sein zu können, das gewünschte Ziel unversehrt zu erreichen. Jener möchte aber vielleicht durchaus "alleine" Erfahrungen sammeln. So kann es auch sein, dass je nach Erfahrung des Guides dieser sich bewusst an manchen Stellen zurückzieht und bei manchen Entscheidungen zurückhält, sich aber einschalten würde, wenn Gefahren auftreten.

Wie würde so eine Form der Reise ablaufen können?

Der Guide und der Reisende würden beginnen, eine gute Vertrauensbasis zu schaffen. Indem der Guide etwas von seinem Wissen und seinen Erfahrungen teilt, kann sich der Reisende schon ein Bild in seinem Kopf zeichnen. Nachdem sich beide mit den Grundstrukturen einig sind, um sich auf der Reise auch wirklich gut miteinander austauschen zu können, würde der Guide nun zusammen mit dem Reisenden einen Blick auf die Landkarte werfen. Er würde sagen: "Wir haben hier verschiedene Reisestrecken zur Auswahl. Lieber Reisende, was möchtest du denn alles sehen, wie fit bist du, wie viel Zeit hast du?". Nun kann sich der Reisende dafür entscheiden, wie er seine Reise durchführen möchte.

  • Möchte er jeden Tag selbst entscheiden, wo es hingeht und soll sich der Guide "nur" um ggf. Werkzeug und Verpflegung kümmert? Mit dem Risiko, das Reiseziel erst verspätet zu erreichen?
  • Soll der Guide ihm vielleicht auch Routen vorschlagen, je nach Einschätzung?
  • Oder soll der Guide lieber die Reise komplett vorgeben mit der Gefahr hin, dass die Reise nicht zu dem geworden sein könnte, was der Reisende gerne wollte? Natürlich weiß ein guter Guide aus seiner Erfahrung was gut ankommen könnte, aber nicht alle Reisende haben die gleichen Bedürfnisse oder wissen vorab, was ihnen denn gefallen würde.


Im übertragenen Sinne auf die Umstellung auf einen agilen Prozess begeben wir uns schließlich auch auf eine Reise. Unser Guide (Agile Coach) und der Reisende werden ein spannendes Abenteuer erleben. Zur Verknüpfung mit der metaphorischen Ebene im Folgenden eine kleine Zusammenfassung, was im Blickfeld des Agile Coaches zu Beginn der Reise steht:

 

  • Bereitstellen einer Wissensbasis / Grundstruktur:
    Das gemeinsame Wording, Übersicht über die möglichen Prozesse, Rollen, Artefakten → das Ausbreiten einer großen Landkarte
  • Gemeinsames abgestecken der Ziele auf der Landkarte
  • Analyse der bestehenden Struktur zur Überprüfung der Reiseroute:
    Der Agile Coach prüft, ob das "Terrain" noch dem der fiktiven Landkarte gleicht. Im Folgenden wird er abgleichen, ob die abgesteckten Ziele in dem "Gelände" so erreicht werden können oder nicht.
    → langsame Überführung in einen agilen Prozess (geeignet für Unternehmen, die aktuell Leistungsdruck haben und Projekte abschließen müssen)
    → oder komplette Neustrukturierung (z.B.: bei Neustart eines Projekts oder bei der Einführung neuer Projekte im Unternehmen)
  • Zusammenstellen des initialen Reisegepäcks (Werkzeuge, Rationen (Wie viel kann ich vom aktuellen Prozess an Ressourcen abzweigen?), Rollen (Wer übernimmt was?), Berichterstattung (Späher), Zeiträume (Wie lang werden die Touren?) und Neuorientierung

 

  • Hilft Menschen in der Rolle des Projekt Mangers sich in ihre Rollen einzufinden.
  • Erklärt dem Management die neuen Strukturen und vermittelt den Geist / Mindset der agilen Entwicklung.
  • Bildet den SCRUM-Master in seiner Feinfühligkeit aus, zwischenmenschliche Blockaden zu finden und zu lösen. Hilft dem SCRUM-Master, die Fähigkeit zu entwickeln, prozessbedingte Ereignisse zu erkennen und zu optimieren.
  • Hilft dem Product-Ower, korrekt mit dem Team zu kommunizieren. Bei Bedarf lehrt er Methoden:
    • zum angepassten Umgang mit den Stake Holdern.
    • zur Pflege des Product Backlog und des Refinements.